J. Llorca, experto en retail: “Hay quien no puede vivir sin ir a Ikea, forma parte de su identidad”

Su padre era gerente en Carrestock, y conoció a su madre en una sucursal de esa misma cadena. Aunque no vio a su padre desempeñarse in situ como gerente, Jacinto Llorca cree que, de algún modo, absorbió la cultura del retail y del comercio como parte de la dinámica familiar. Ahora vive en Latinoamérica, es consejero de negocio, conferenciante y experto en márketing. Pero antes de eso, trabajó en tiendas y en el sector inmobiliario en Benidorm, en una época previa a 2008 en la que, escribe, las viviendas “no se vendían, se despachaban”.

Así lo cuenta en su nuevo libro, Amar la tienda, que es una declaración de intenciones y está editado con Amazon. Una circunstancia, la de publicar un libro sobre comercio físico de la mano del gigante del comercio electrónico, que algunos podrían calificar de irónica. En cualquier caso, no es una novela romántica ni confesional, sino una colección de historias, algunas vividas en primera persona y otras vistas o conocidas; que pretenden servir de guía y aportar claves sobre ventas y liderazgo.

–Usted habla de “liderar desde el corazón”. ¿Falta corazón en el retail?

–Sí, falta corazón, entendiéndolo como ser capaces de enamorar a los equipos de trabajo, a las personas que trabajan en las tiendas y en las compañías. Esa es la única forma de conseguir que estos, a su vez, lleguen al corazón de los clientes y los consumidores. En mi época universitaria acudí una vez a una exposición de arte, que tenía un título que me impactó y se ha venido conmigo toda mi vida: tócame lo que quieras menos el corazón. Cuando llegas al corazón de las personas, llegas a donde realmente ocurren las cosas, en este caso las ventas o el márketing.

–En su libro utiliza una cita de Marta Ortega, que dijo lo siguiente: “En la primera semana pensé que no sobreviviría, pero después creas una especie de adicción con la tienda. Algunas personas nunca quieren dejarlas. Es el corazón de la compañía”. ¿Cómo cree que está liderando Inditex?

--Lo veo realmente bien. Tengo que confesar que, aunque no estaba exactamente dentro de los escépticos, sí me sorprendió mucho la salida de Pablo Isla, que fue elegido por Harvard mejor consejero delegado del mundo. Esta transición ha estado muy medida, y hay que recordar que ella ha tenido los dos mejores maestros posibles. Con esa preparación y esa visión (conoció la tienda desde la base), no me sorprende que los resultados de Inditex sean tan positivos como estamos viendo. Creo que les ha salido incluso mejor de lo que ellos esperaban.

–¿Se puede amar la tienda en tiempos de Amazon, cuando pides un paquete desde el sofá y llega en muy poco tiempo?

--Sí, creo que aún es posible, creo que al consumidor le gusta acudir a la tienda física. Sí es cierto que si tu experiencia en la tienda física es mala, no volverás y buscarás otras opciones. Hace muchos años, un publicista, Kevin Roberts, acuñó el término lovemarks. Hacía referencia a cómo muchas personas tienen verdadera pasión por algunas marcas. Los ejemplos clásicos son Apple o Nike, marcas que logran incluso que la gente haga cola para comprar el último modelo. Creo que eso en el mundo de las tiendas también es posible. Yo conozco muchas personas que no podrían vivir sin ir a Ikea, o sin ir a El Corte Inglés, porque forma parte de su identidad como personas. Eso pone a las marcas en el compromiso de no defraudar a los clientes, y que los propios empleados consigan trasladar el enamoramiento.

–Aun así, ¿no cree que es difícil asociar tienda y enamoramiento en los tiempos del comercio electrónico? ¿O no es una amenaza tan grande?

--Sí, es una amenaza, pero lo ha sido desde el primer momento. Hay personas que no están enamoradas de nadie, al igual que personas que no sienten ningún apego especial por ninguna tienda o ninguna marca. Pero eso es un reto, y es una de las razones por las que escribí el libro. Hay un concepto de Marc Augé, antropólogo francés, que habla de los no-lugares: espacios sin personalidad concreta. Tú puedes entrar a un Zara de Estocolmo o de Bogotá y no ser capaz de diferenciarlos. Es un desafío para el retail y pasa por identificarte con esa tienda y ese negocio y que eso, de algún modo, haga sentirte especial. Cada vez vemos más marcas que tematizan su negocio en función del lugar en el que están.

–Hace poco, otro gigante del comercio electrónico, Alibaba, abrió un nuevo marketplace: Miravia. Los productos tienen más calidad que los de AliExpress. ¿Qué le parece este movimiento?

--Pienso que tienen los recursos necesarios para poder hacer experimentos. No tengo muy claro cómo les va a salir, el comercio electrónico es muy maduro ya. Supone empezar una marca nueva. Tengo que decir que no soy especialmente optimista sobre lo que le puede ocurrir, si bien es cierto que, a estas marcas respaldadas por corporaciones tan enormes, a veces les da igual vender más o menos. Están dispuestas a tener resultados negativos con tal de mantener la actividad.  

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–Dígame dos o tres marcas que sí sean capaces de vender desde el corazón.

--Hay un caso que considero muy positivo: Decathlon. A través del liderazgo que otorga y fomenta entre sus equipos, consigue que muchos empleados contagien ese entusiasmo al cliente. Otra marca que típicamente ha sabido hacerlo bien sería El Corte Inglés. Difícilmente encontraremos a una persona que lleve muchos años en El Corte Inglés hablar mal del mismo. Aunque con la llegada de las nuevas generaciones, no todo el mundo ha comprendido bien la marca. Y luego está Mercadona, que para mí es un referente. Consigue enamorar al cliente, que se convierte en un arduo defensor. Y lo vemos en las redes sociales: cuando hacen un cambio, la gente lo comenta y lo reivindica. Gracias a sus políticas internas, creo que logran impactos muy buenos. Ahora bien, está claro que siempre hay puntos de fricción y no siempre todo tiene la fluidez que uno desearía.

–Ya que hablamos de supermercados, muchos consumidores denuncian que se han beneficiado de la inflación y han aprovechado para disparar sus precios. ¿Qué opina?

--Tienen un papel difícil, está claro que sus costos han subido. En la alimentación, la lucha es constante por tener la mejor cesta posible al precio más competitivo. No creo que ningún retailer quiera subir sus precios en el lineal. Y sé que este discurso puede generar debate, porque hay personas que piensan que los supermercados intentan aprovechar la situación, pero hay que partir de la base de que es un negocio que debe generar beneficios. ¿Son más caros? Sí. ¿Intentan ser competitivos? Sí. Lo bueno es que hoy en día el consumidor tiene más herramientas para saber dónde le conviene comprar.

–¿Qué cree que le falta a la cultura del consumo en España?

--Creo que hay que seguir insistiendo en algunas cosas. La primera es, directamente, la atención al cliente. Sigue siendo muy frecuente el entrar y salir de una tienda sin que nadie te diga hola. Quizá las generaciones más jóvenes lo prefieran así, pero yo creo que es importante que la tienda reivindique que tiene personas que pueden ayudar al consumidor. Luego ya el consumidor que haga lo que quiera. Otro aspecto a resaltar sería la figura del store manager, el jefe de tienda. Es un eslabón imprescindible, una posición de mando que tiene la posibilidad de aplicar las grandes ideas que tienen los jefazos, y hay que trabajar mucho en cómo están motivados y formados.

–¿Y eso cómo se consigue? 

–Por ejemplo, hay un condicionante importante: cómo hacemos que las personas que trabajan en comercio puedan conciliar y tener calidad de vida. Hace poco el alcalde de Madrid decía que le sorprendía que en Bilbao las tiendas cerrasen los domingos. Eso es polémico, pero tiene su aquel. Creo que abrir un domingo no significa que el trabajador tenga menos derechos, siempre que se le compense con ventajas. Con el paso de los años, trabajar en tienda un sábado o un domingo desgasta, y buenos profesionales del mundo del comercio se van del sector.

–Un deseo para 2023 en el ámbito de las ventas y las marcas.

--Que tengamos marcas más humanas, y más preocupadas por las personas, más sensibles a lo que ocurre en el día a día. Marcas que no persigan llegar al corazón como estrategia comercial, sino que lo hagan de forma armónica para generar un impacto positivo.